药企跨界化妆品,必须绕过这七个大坑!

发布时间:2020/9/7 16:30:00

国际机构Euromonitor的统计数据显示,2019年中国化妆品市场规模约为4400亿,且每年保持近2位数的增长,将于2024年突破6000亿,数万亿的大市场吸引着无数行外企业的垂涎,在众多进军化妆品的大军中,医药企业最为常见。同属于药监局管理,药品、保健品与化妆品之间内调外养的强关联让这些药企们把跨界进入化妆品行业作为最顺理成章的企业多元化选择之一,以下为目前已跨界化妆品的部分药企代表:



虽跨界者众,但做的特别成功的并不多。深究其缘由,药企跨界都或多或少地踩过以下几个大坑:


一、战略上的乐观积极与战术上的悲观消极

跨界进入化妆品行业,大部分药企最大的动因来自于被化妆品丰厚的毛利所吸引。将化妆品发展为全新的第二增长曲线是众多药企的战略目标。


近期,全球最大的化妆品集团欧莱雅发布2020上半年业绩。销售额130.7亿欧元,营业利润率18%;中国市场增长17.5%;电商业务增长64.6%。作为一个百年品牌依然能够逆市上扬,除了其自身得当的策略和执行外,也源于中国庞大的市场潜力。

巨大的潜力和高毛利率一直是化妆品最吸引外行业的两大动因。客观而言,如果光从生产的成本而言,15%以内的占比确实是非常吸引人的,但是,生产成本并不是化妆品成本构成中最大的部分,在具体运营中更大的费用来自于渠道建设、培训、推广和日渐高涨的人力成本。

由于跨界企业对行业的成本缺少全面的认知,在实际操作时,就会因为认识不清而导致决策的反复纠结。从战略上非常看好,但执行的战术上变得很消极。消极背后的原因,主要是缘于低估了化妆品市场的复杂性、对自身资源的审视不足和低估了从0到1经营的难度,尤其是需要持续的品牌建设投入时,药企都极易在实际的执行中迷失和变得悲观。



二、贸易思维与品牌思维的鸿沟

医药企业是一个非完全市场竞争的行业,决策者与消费者分离的先天特性决定企业的推广重点聚焦于针对医生的推广及宣传。在这个宣传链上,药剂科长、科室主任、医生三者形成了药品销售的闭环, 消费者吃什么药、吃多长时间基本都是由医生来决定。决策与消费的分离使得药企的销售链条比较短,相对的投入则大量集中于研发、专业推广及医生的激励上。简而言之,是典型的TO B模式。


而化妆品是一种完全由消费者自由意志选择的品类,在产品到终端之前,要进行渠道的建设、差异化的的品牌定位以及立体的品牌传播。药品的广告目的主要是打击竞争对手,并不能创造消费,而化妆品的广告和推广的目的,还有着激发需求、抢占心智和销售增量的功能。消费品的TO C特质,让化妆品经营的每一步都充满了竞争与陷阱。



三、技术控的自信

技术控是药企最显著的标签,跨界的药企往往是基于想放大自身的技优势,这种优势包括掌握了某种特别配方技术、某类生物提取专利、拥有某种独有原料和铺料。技术控们在筹划品牌时,常常会高估自已现有的优势。


药企通常会蔑视市场上的一众品牌,认为运用自身的科研、资金和生产实力来下场做化妆品完全是降维打击。自已拥有的技术是绝对的黑科技,只要有这一优势就足以颠覆市场......过分高估技术、未能客观评估技术落地所需的配套资源、未能让单纯的技术转换为消费者能够接受和理解的功能卖点也是药企跨界的一大通病。

其中最值得反思的是自2018年兴起的工业大麻(CBD)护肤品热潮。CBD作为一种新型的药品原料,无论是从疗效和应用上在欧美的医药界已经十分成熟,并在一些发达国家广泛应用于食品与化妆品。嗅到了庞大的市场潜力和机会的药企纷纷出马,欲将CBD打造成新的化妆品爆品成份。

据不完全统计,目前已经涉足CDB化妆品开发和布局的企业多达300家以上,但投资端与消费端的反应呈现了冰火两重天的态势:相比市场教育多年的烟酰胺、玻色因等功效深入人心的明星成份,消费者对CBD护肤品的反响冷淡。

尽管CBD已经被纳入化妆品的成份许可目录,但OEM厂普遍缺少成熟的配方体系,使得目标前的CBD化妆品大多处于概念添加的阶段。加之大麻两个字在中国人认知体系中的敏感性,但凡是标有“大麻”和“CBD”字样的产品,前大部分社交平台均会屏弊,不能自由地在电商及短视频平台进行露出和宣传无疑给踌躇满志地想大干一场的药企们当头一棒。



四、人才认知的本位主义

跨界公司普遍存在着硬件强、软件弱的基因,硬件强主要是强大的资金、技术甚至是社会资源,软件弱具体表现在人才的储备、判断与选用上。


一些公司往往会委派集团原有业务版块的高管来履新化妆品板块业务。一个对行业不了解的总经理自然无法组织好一个专业的团队,也无法建立在不同的发展阶段需要配备的人才架构。专业人才的缺失成为跨界企业发展的最大障碍。

除了全盘管理的人才,产品策划、供应链管理、培训、推广等各个层级的人才能否到位也是决定药企能否顺利推动化妆品经营走上正轨的重要因素。


五、有大远景无小目标
化妆品是一个售卖梦想的行业,要经营好一个品牌有如养育一个小孩,需要漫长的过程、持续的投入和迭代的经营。很多企业有着宏大的全产业链闭环的目标,却未能合理地分解目标、制定步步为赢的落地计划,很容易在经历了短暂的认知蜜月期后陷入长线的迷茫。


六、面膜的天坑
很多药企在产品上市前,没有进行充分的市场调研,对新品牌未进行营销渠道的规划,对匹配的供应链资源也没有进行过合理整合,凭自身的主观判断就草草将产品大货生产出来。化妆品不同渠道的产品有不同的功能偏重、渠道环节的利润分配也有差异、所辐射的人群也有所不同。在没有系统的考量下开发出来的产品就有众多的先天发育不良。


七、执念建厂、轻视从药到妆的研发转换难度
药企都普遍存在着实业为大的固化思维,在谋划化妆品投入的第一步就是要建厂。甚至很多企业决定启动化妆品是基于可以向政府立项套地,在这种初心下,建厂成为介入化妆品的第一目标,殊不知土地和设备都只是一个化妆品工厂的基本配置,技术、配方、检验、持续的研发能力才是一个化妆品工厂的核心竞争力所在。


药品的研发和上市前的临床准备是一个极其严谨冗长的过程。报批时间长,审核严格,对资金、科研及药企的综合实力有着很强的要求。相比化妆品的备案,药品在上市前的准备要严谨得多。这就给药企带来了一个错觉,觉得自己的工厂和实验室都比起化妆品生产车间那些没有太多技术含量的乳化大锅来,不知道要精密和高级多少倍。“我们随便分出一条生产线来,都是对化妆品工厂的降维打击。”这种想法是大部分药企高层的常规认知。


事实上,一家优秀的GMP工厂不等于一家符合市场需求的化妆品厂。尽管化妆中在底层的研发上的技术含量并不高,但在真正做到使用的体验感、稳定型、吸收度等基本面良好,对研发的要求并不小。相比于药品动辄数十年的研发与临床时间,化妆品的创新和迭代的速度要快得多,要做到真正的产品差异化,对剂型创新、功效的差异化和产品创意概念的要求极高。在初创品牌之初,产能小、原料采购成本高、各类配套工作效率低等等现实问题进一步降低了自主生产的竞争优势。



◣避坑指南◥


一、扬长避短、田忌赛马

在规划品牌时,每个公司应该客观评估自身的资源优势来决定进入化妆品的方向与侧重点。化妆品产业的发展已经进入全产业链竞争的阶段,要在数万亿的市场上分得一杯羹,路径不只有做品牌这一条。药企进入化妆品可以根据自身的资源优势来布局,上市药企可以考虑品牌投资与孵化,有原料资源的可以发力供应链,有特殊渠道资源的可以定制专供产品,有研发资源的可以专注进行ODM。


二、找对标,跟榜样

在发展初期,找一个符合自身发展远景的品牌做对标,从定位、产品架构、渠道、目标消费群等多维度寻求参照,站在成功者的肩膀上,避免无谓的弯路。


三、专业公司加持

寻求与专业的研发机构、咨询策划公司及人力资源公司的合作,充分利用专业公司的资源与经验作为决策参考,在品牌定位、渠道规划、品项开发上尽可能地降低风险。


四、调整期望阈值

很多大的药企,尤其是上市公司经常会参照集团的成熟业务板块的体量,将首年的化妆品销售目标以亿元为单位进行规划。过高的目标往往会适得其反,给团队带来负激励。根据企业自身的现状制定可行的综合目标,除了销售额,还应该从网点拓展、产品研发、团队建设等系统指标来考量发展初期的目标。熬过竹子生长的最初的三厘米谋求厚积薄发。


五、共享合伙人

马克思说:生产关系决定生产力。跨界企业要想获得更快速的发展,需要与时俱进地建立更有自我驱动力的人才观。社交时代的化妆品行业,新型的雇佣关系将围绕着“人人都是老板”的共享合伙人的方向演进,要长期留住并激励人才,企业必须有分享精神,用共同创业的理念来打造企业的人才观。


作者罗文琴

系资深美妆品牌管理专家

天勤品牌咨询整合营销机构CEO/首席增长官

曾服务同仁堂、片仔癀、自然堂、薇诺娜等知名品牌